Las empresas familiares constituyen hoy día la base del sistema económico de libre mercado, son la fuente generadora de la mayor parte de empleo en nuestras sociedades y constituyen un elemento de cohesión social. Son sin duda la base de nuestro sistema productivo y económico, elementos básicos en la creación de empleo y riqueza en nuestra sociedad.
Si bien el concepto de empresa familiar, como objeto de consideración específico, separado en ciertos aspectos del resto de las empresas, es un concepto relativamente nuevo, sin embargo, ha sido una realidad de siempre. Pese a la toma de conciencia de la importancia de la figura, en el Derecho español, el Derecho privado tradicionalmente no ha regulado ni definido la misma. Han sido las normas fiscales las primeras que han venido a contemplar esta realidad, a pesar de la relativa indefinición que sobre la figura existe, y lo hacen estrictamente a efectos fiscales, a efectos de aplicación del impuestos concretos, sin que la definición o concreción de esta realidad en este ámbito cierre el campo o delimite de un modo total el concepto de lo que deba entenderse por empresa familiar.
De entre todas las definiciones de empresa familiar, nos quedaremos con la que señaló el Senador GOMERO RUIZ en su Ponencia de Estudio de la Empresa Familiar ante la Comisión de Hacienda del Senado:
“Se pueden considerar empresas familiares todas las sociedades y empresas individuales que desarrollen sus actividades económicas, industriales y de producción de bienes y servicios, o administren y gestionen participaciones directas o indirectas de sociedades que desarrollan tales actividades y que están participadas de manera significativa por un grupo familiar que actúa con vocación de continuidad bajo una unidad de decisión y dirección en las que al menos un miembro del grupo familiar interviene de manera efectiva en la gestión de la empresa ostentando la capacidad de decisión sobre los aspectos más relevantes que le conciernen a la sociedad familiar. En este sentido, se puede considerar que la participación significativa del grupo familiar, a los efectos de la definición anterior, supone el cumplimiento de lo siguiente. En primer lugar, que la persona de la familia detente de manera directa o indirecta una participación igual o superior al cinco por ciento. En segundo lugar, que el grupo familiar formado por cónyuges, ascendientes, descendientes y colaterales hasta el cuarto grado inclusive detente conjuntamente de manera directa o indirecta una participación de al menos el 20 por ciento”.
Preparación de la Familia y la Empresa
Son tan variados los caminos por los que la sucesión en la empresa familiar puede transcurrir que, con independencia de cuál sea el elegido, todos tienen un elemento común: la voluntad y la decisión del fundador o fundadores. Así, las razones que pueden surgir a la hora de no confiar en la familia como sucesores en la gestión de la empresa son tan variadas como diferentes pueden ser la personalidad del fundador o de las personas de la esfera familiar llamadas a la posible sucesión: así, nos encontramos con casos que van desde la propia voluntad del fundador (que no obedece a ningún criterio objetivo o subjetivo, es su simple y soberana voluntad), a otros en los que no se confía en el entorno familiar para seguir gestionando el negocio, pues no hemos de olvidar, que para la inmensa mayoría de los fundadores de empresas familiares, éstas pasan también a considerarse parte del núcleo familiar; como me dijo en cierta ocasión el fundador de una empresa familiar de ámbito nacional: “La quiero como si fuera un hijo mío”.
Y esta es la realidad en la que nos movemos cuando llega el momento de decidir qué hacer ante la previsible jubilación del fundador o, en casos extremos, tiene lugar el fallecimiento del mismo.
A continuación presentamos algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión:
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Falta de información.- La inexistencia de información para la planificación, el diseño y la implantación de un plan de sucesión es uno de los principales factores que provocan resistencia. Por ello, contar con información es imprescindible para el adecuado manejo de ciertas situaciones familiares, además de ser un arma de conocimiento que elimina ambigüedades y confusiones dentro de las familias.
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Factores culturales.- Puede existir rechazo a la sucesión debido a factores relacionados con la propia idiosincrasia, a la educación recibida y a la influencia de generaciones predecesoras.
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Amenaza al statu quo.- Esta sensación se debe a la resistencia a modificar la estructura organizacional en comparación a los esquemas, valores, costumbres y normas arraigados en la empresa. Asimismo este cambio podría representar a la vista del fundador una amenaza plena al estatus quo conquistado a lo largo de su vida empresarial, es decir, cuanto más haya invertido una persona en el sistema de operación del negocio, mayor será la resistencia a aceptar un cambio.
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Retención de poder.- Toda organización está expuesta a cambios y en consecuencia existe la posibilidad, de que aquellos individuos o grupos que vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a los mismos.
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Clima organizacional.- Previo a iniciar el proceso de sucesión se deberán identificar aquellos factores negativos que afecten el clima organizacional, cuanto más negativo sea éste, más complejo será conducir a la organización hacia el modelo de sucesión planteado.
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Miedo al fracaso.- La incertidumbre que puede generarse en el miembro de la familia que se retira respecto a que tan viable puede resultar la sucesión y si es el momento idóneo para llevar a cabo el proceso, se encuentra latente debido al temor de no estar seguro de que el o los sucesores se encuentren preparados para tomar el control de la empresa familiar.
Cabe destacar que la opción más común entre las empresas familiares es: “No hacer nada hasta la muerte del fundador”, sin embargo lo recomendable es iniciar el proceso antes de que dicho evento suceda, y que exista una selección adecuada del candidato, con un proceso cuidadoso en la preparación.
El proceso de sucesión es “un conjunto de acciones que tienen lugar en un marco de la empresa familiar en un período de tiempo, realizado bajo el control del sucedido, que llevan de forma programada y con las correcciones necesarias a la sustitución del empresario al frente de la Empresa por el sucesor de la misma familia (Guinjoan y Llauradó, 2000).
Se trata de una cuestión muy delicada porque de ella depende la supervivencia o no del negocio. Es el “talón de Aquiles”, un 70% de las empresas familiares, no superan el proceso sucesorio de primera a segunda generación. Y de un 85% a un 90%, no superan el proceso de sucesión de segunda a tercera generación”.
El sucesor “deberá conocer las implicaciones y comprender ampliamente los negocios de la empresa, además de desarrollar sus habilidades de liderazgo. Existe la opción de incorporar la ayuda de un asesor externo, que tenga la oportunidad de desarrollar en el sucesor un estilo individual y propio de liderazgo. De una u otra forma, la designación del sucesor va más allá de acumular títulos, o de poner a los herederos a trabajar desde abajo o a través de una asistencia pasiva en el negocio”.
Cómo se observará, no entramos a desgranar las operaciones societarias necesarias para llevar a cabo la sucesión, pues excepto en estructuras societarias muy complejas, no suele generar especiales dificultades. La mayor dificultad a la hora de gestionar la sucesión en una empresa familiar empieza por gestionar los sentimientos que dicha operación va a generar; pues si levantar, gestionar y administrar un negocio es complicado, aún lo es más gestionar los sentimientos que pueden derivarse del modo en que la sucesión de la empresa sea abordado.
Hay autores que consideran que la mejor opción para que, no sólo me refiero a la supervivencia sino también a la continuidad, la empresa familiar siga produciendo resultados es seleccionar de entre los familiares aquellos que tengan experiencia profesional fuera de la empresa frente a aquellos que han estado trabajando en la gestión (con independencia del nivel dentro de la organización) de la misma. Aquí, como ya se podrá imaginar el lector, podemos tener un primer conflicto: el de los hijos o nietos que lleva toda su vida trabajando en la empresa familiar, que conocen perfectamente el negocio, sus problemas y fortalezas, frente a quienes por distintas razones (capacitación profesional, malas relaciones personales con el resto de la familia implicada en la gestión de la empresa, inquietudes profesionales, etc.) se han mantenido al margen del negocio y, en consecuencia, el primero verá al segundo como un intruso que le quiere arrebatar la posición que, por derecho natural, le correspondería. No hay aquí una regla empírica que nos aporte una respuesta fácil, es más, en muchas ocasiones nos encontramos con que el llamado a ser sucedido toma la decisión de incorporar a la gestión de la empresa familiar a profesionales ajenos a la familia, con el único objetivo (loable por otra parte) de no romper o no crear conflictos en las relaciones personales de su familia, y no porque no disponga en su entorno familiar de personas capacitadas para continuar con su labor.
Para poder llevar a cabo con éxito un proceso de sucesión en la empresa familiar, es imprescindible, que el asesor o consultor elegido para tal tarea dedique tiempo y esfuerzo en conocer a las personas implicadas. Y cuando digo conocer me refiero a llegar al punto en donde se es capaz de discernir aspectos tan variados como pudieran ser: la personalidad de los implicados, las expectativas generadas (ya sean reales o no), las relaciones personales entre los miembros de la familia involucrados, y por supuesto, la capacitación profesional de los mismos, etc.
Tradicionalmente son herramientas habituales para llevar a cabo un proyecto de sucesión en la empresa familiar, la creación de las figuras de la Junta Familiar, el Consejo Familiar, el Protocolo Familiar y, por último el Comité de Protocolo Familiar.
- Protocolos Familiares
- Acuerdo entre Socios
- Propiedad y Estructura del Capital
- Internacionalización del Negocio
- Reestructuración de Grupos Familiares
- Asesoramiento en Órganos de Gobierno
- Mediación en Conflictos Familiares
- Proceso de Sucesión
- Tratamiento Fiscal de la Transmisión de la Empresa Familiar